Политическая воля первого лица

Политическая воля первого лица

Л. Фокеева

6 июня исполняется 10 лет, как в должность генерального директора АО «Арзамасский приборо-строительный завод им. П.И. Пландина» вступил О. В. ЛАВРИЧЕВ. Накануне этого события мы встретились с Олегом Вениаминовичем, чтобы поговорить о том, как начинался его путь в Арзамас и с какими результатами встречает это градообразующее предприятие небольшой, но весомый в летописи завода и нашего города юбилей.

Общее дело О. Лавричева и И. Ашурбейли – безопасность страны. Фото предоставлено пресс–службой АО «АПЗ»

Политическая воля первого лица

6 июня исполняется 10 лет, как в должность генерального директора АО «Арзамасский приборо-строительный завод им. П.И. Пландина» вступил О. В. ЛАВРИЧЕВ. Накануне этого события мы встретились с Олегом Вениаминовичем, чтобы поговорить о том, как начинался его путь в Арзамас и с какими результатами встречает это градообразующее предприятие небольшой, но весомый в летописи завода и нашего города юбилей.

Лавричев Олег Вениаминович

Родился 31 декабря 1962 г. Образование – высшее. В 1985 г. окончил Горьковский политехнический институт имени А.А. Жданова, специальность – электрооборудование судов, инженер–электрик; в 2001 г. – Нижегородский государственный университет имени Н.И. Лобачевского, специальность – менеджмент, магистр менеджмента. Трудовую деятельность начал слесарем механосборочных работ на ПО «Завод имени Ульянова» (г. Горький), работал в райкомах ВЛКСМ г.Горького на должностях второго и первого секретарей; был коммерческим, генеральным директором ряда производственных предприятий г. Горького. С 2008 г. по настоящее время – генеральный директор АО «Арзамасский приборостроительный завод имени П.И. Пландина».

– Как началась ваша история на приборостроительном заводе?

– В 2007 году предприятие АПЗ вошло в состав двух вертикально интегрированных структур: ЗАО «Военно–промышленная компания», ныне «Социум–А», во владении которого сейчас находится контрольный пакет акций АПЗ, и Концерн ВКО «Алмаз – Антей». Они выбирали руководителя с опытом такой работы и желательно из нижегородцев. Мне поступило предложение возглавить завод. До этого я руководил предприятием ОАО «Термаль», который тоже работает на оборонно–промышленный комплекс. Там я прошел путь от слесаря и наладчика станков с ЧПУ до генерального директора, пройдя все ступени профессионального роста от простого специалиста до первого руководителя. Согласование на должность генерального директора АПЗ проходил в феврале 2008 года у генерального директора ГСКБ «Алмаз – Антей» Игоря Рауфовича Ашурбейли. В приемной у него сидел генералитет Вооруженных сил РФ, поскольку с его участием и под его руковод-ством обсуждались и координировались вопросы создания новейших систем ПВО, основы и идеи многих из которых были заложены им лично. Игорь Рауфович пригласил меня в кабинет, и ему понадобилось всего несколько минут, чтобы оценить человека, претендующего на должность руководителя крупного оборонного предприятия. Впечатления от этой встречи у меня остались до сих пор. Он задал мне всего один вопрос: почему я решил, что справлюсь с работой в этой должности? Я дал пояснения. Видимо, они его удовлетворили.

Рабочий момент на производстве. Фото предоставлено пресс–службой АО «АПЗ»

– Легко ли было начинать работу на незнакомом предприятии в иной сфере?

– Вступать в должность было не просто. Присутствовала некая настороженность к новой команде (а я на завод пришел не один, а с командой единомышленников). Тогда сменился не только генеральный директор, но и многие ключевые фигуры высшего и среднего звена предприятия – те, кто оказывает непосредственное влияние на производственно–технологический процесс, финансово–хозяйственную деятельность завода. Каких–то революционных решений мы тогда не планировали, хотя многое и пришлось выстраивать по–иному. Необходимость перемен была связана прежде всего с новым управленческим мировоззрением, определением приоритетов будущего развития в ответ на новые вызовы рынка, с реализацией стратегии улучшений, направленной на качественное удовлетворение потребительского спроса, что позволяло рассчитывать в будущем на прочные лидирующие позиции на рынках в отрасли. Все наши планы по развитию производственно–хозяйственной деятельности существенным образом корректировались начавшимся тогда финансово–экономическим кризисным явлением в экономике и нужно было добиваться положительной динамики в существенно осложненных условиях.  Видимо, в том числе и поэтому настороженность к новой команде в коллективе довольно быстро сменилась конструктивной работой.

– Каких результатов удалось достичь на посту генерального директора, чем можете по праву гордиться?

– За время моего руковод-ства в несколько раз увеличены основные показатели производственно–хозяйственной деятельности: по итогам 2017 года объем производства и отгрузки готовой продукции составил почти 11 млрд руб., а поступления денежных средств – около 14 млрд рублей. Для сравнения: в кризисный 2008 год, когда я только возглавил завод, объем производства и отгрузки продукции составляли  лишь немногим более 2 млрд руб., поступление денежных средств – 2,6 млрд руб. Такой рост (в несколько раз!) во многом связан с тем, что мы провели глубокую модернизацию производства, используя для этого кредиты коммерческих банков, собственную выручку и прибыль, которая оставалась в распоряжении предприятия. При этом мы не участвовали и до сих пор не участвуем ни в одной федеральной целевой программе. Ежегодно на приобретение современного оборудования направляется более 400 млн рублей. Техническое перевооружение направлено в первую очередь на интенсификацию производства, увеличение мощностей, улучшение качества и рост объемов выпускаемой продукции. В рамках перспективной госпрограммы вооружения идет обновление военно–технической продукции, и мы активно участвуем в производстве компонентов для многих образцов новой техники. Около 90% продукции производится в рамках гособоронзаказа. Ежегодно завод демонстрирует рост в среднем около 20%. Грамотно ведется инвестиционная политика. За последние 5 лет в модернизацию производства мы вложили более 4,5 млрд рублей. Ежегодно акционеры оставляют в нашем распоряжении значительную часть прибыли, которую направляем на техническое перевооружение, приобретая высокотехнологичное современное оборудование под выполнение планов и обязательств. Мы делаем все возможное, чтобы выполнять поставленные перед нами задачи, в первую очередь по государственному оборонному заказу, и плановые показатели, установленные акционерами.

– А можете поделиться перспективами?

– Планы нам определяют акционеры – на основании достигнутых результатов, заключенных договоров и прогнозов по выручке и объемам производства. В основном это работа по выполнению государственного оборонного заказа, который в этом году не снижается, а увеличивается по отношению к 2017 году. Поэтому мы работаем в интенсивном режиме. Кроме того, продолжаем диверсификацию военного производства, осваивая и внедряя в серийное производство номенклатуру гражданского направления. Кстати, недавно мы вывели его в отдельный бизнес–процесс, создав предприятие ООО «Арзамасский торговый дом». Продолжаем модернизировать технологические мощности предприятия. В приоритете у нас также внедрение инструментов бережливого производства, реализация программ энерго– и ресурсосбережения, вопросы подготовки и повышения квалификации персонала, развитие социальной политики.

– Какими качествами, на ваш взгляд,  должен обладать руководитель крупного предприятия, исходя из вашего управленческого опыта?

– Первое лицо – это генератор, именно его политическая воля должна продуцировать положительные изменения. Как директор я задаю импульс: нужно ставить такие–то задачи, стремиться к таким–то целям, нужно быть привлекательными и современными, важно мотивировать молодых специалистов, чтобы у них появлялось желание работать на нашем предприятии, связать с ним свою судьбу. Еще одно правило ведения бизнеса – волатильность экономики как можно меньше должна влиять на внутренние производственные процессы и на зарплату работников. Она у нас всегда индексировалась, увеличивалась из года в год, и это принципиальный момент: работники предприятия должны видеть, что их личный трудовой вклад – это часть общего результата и успеха всего предприятия. Очень важно заботиться и о социуме, в котором мы живем и трудимся. Как руководитель я понимаю: человек, возвращаясь домой, в свою социальную среду, должен иметь возможность решать личные вопросы. Они не менее важны. Поэтому мы не можем отгородиться своим периметром – а там хоть трава не расти. Людям должно быть везде комфортно. Именно поэтому мы поддерживаем спорт, проводим фестивали, общественно–культурные и социально–активные мероприятия. Мы помогаем своим сотрудникам приобретать в ипотеку жилье. Людям должно быть комфортно в родном городе.

Хобби

«Уметь с умом распорядиться досугом – высшая ступень цивилизованности», – говорил  Бертран Рассел. Несмотря на огромную занятость на посту генерального директора, Олегу Вениаминовичу удается (хотя и с трудом) уделять внимание своим любимым увлечениям.

l С детства он всерьез увлекся фехтованием и достиг определенных успехов – стал мастером спорта СССР. Сейчас возглавляет спортивную федерацию фехтования Нижегородской области, а также как депутат оказывает финансовую помощь спортсменам – хоккеистам, борцам, легкоатлетам, тяжелоатлетам и другим.

l Самым быстрым и эффективным способом отвлечься от рабочих проблем и вопросов считает охоту. О. Лавричев – охотник со стажем, предпочитает ходить на лося, кабана, а также на пернатую дичь.

l На рыбалке ему интересна не добыча, как на охоте, а сам процесс – побыть в тишине, наедине с собой, любит рыбачить на небольших водоемах нашего края.

l Один раз в год устраивает для своих друзей и знакомых день грибника – сам предпочитает белые грибы, может приготовить из них наваристый суп.

l А вот верховая езда и общение с этими благородными животными помогает восстанавливать силы и дает заряд положительных эмоций.

Статьи по теме