Внимание!

Началась подписка на газету "Арзамасские новости" на I полугодие 2020 г. Оформление во всех отделениях почтовой связи города и района. Подписная цена на 6 мес. - 541,98 руб., для ветеранов войны и инвалидов 1 и 2 групп - 446,82 руб.

Итоги, планы, перспективы

Итоги, планы, перспективы

Интервью с генеральным директором ЗАО «Арзамасский хлеб» Владимиром Алексеевичем КРАЙНОВЫМ.

Итоги, планы, перспективы

Интервью с генеральным директором ЗАО «Арзамасский хлеб» Владимиром Алексеевичем КРАЙНОВЫМ.

- Насколько благоприятным для предприятия стал 2018-й год?

- Сейчас мы заканчиваем формирование отчётности за прошедший год. Так как мы довольно эффективно планируем и исполняем бюджет, то о годовых результатах знали еще в начале IV квартала. В 2018 году мы получили крайне негативные показатели. Первая причина – практически двукратный рост цен на муку. Так, в январе прошлого года мы закупали высший сорт по 10 рублей 90 копеек за 1 кг, а в январе этого года – по 20 рублей. Покажется удивительным, но при рекордном урожае сформировалась такая ситуация. По иным статьям расходов так же произошло увеличение: ГСМ - на 15%, газ на 3%, электроэнергия на 8%, вода на 15%. Себестоимость продукции из-за роста стоимости ее составляющих выросла на 25%, а цены мы повысили всего на 5%, и то только в июле прошлого года. Индексировать цены на дополнительный обоснованный размер мы не имели возможности ввиду конъюнктуры рынка и иных внешних факторов. В результате сформирован отрицательный финансовый результат. Практически все участки нашего производства загружены на 100% и работают круглосуточно – без выходных и праздников.

- Каковы причины такого роста цен на муку?

- Я отвечу исключительно субъективно. Мне кажется, что рост цен на муку связан, во-первых, с активными экспортными поставками зерна зарубежным государствам. Этот факт формирует определённый дефицит на внутреннем рынке, в результате которого и растет цена. Во-вторых, поставщики не хотят поставлять зерно на внутренний рынок дешевле, чем на внешний. Поэтому придерживают сырье для формирования дефицита с целью увеличения его стоимости. Это спекулятивный вариант увеличения цены. Раньше такого мы не наблюдали. Цены для внутреннего потребления были гораздо ниже, чем на экспорт. Регулирование процесса формирования стоимости зерна, конечно же, имеется, но в результате мы видим, что мука высшего сорта подорожала на 80%, I сорта на 55%, ржаная мука на 25%.

- Какие планы все же удалось реализовать?

- В первом полугодии мы работали с достаточной прибылью и весь ее объём направляли на расширение и модернизацию производства. Отрыли новый складской комплекс для хранения и подготовки сырья. Между прочим, для хлебопекарной промышленности достаточно уникальный проект. Культура производства для нас является приоритетом, поэтому, многократно повысив уровень пищевой безопасности, мы можем гарантировать актуальность существующей системы минимум на 10-15 лет вперед. В связи с ростом спроса на мелкоштучные позиции мы приобрели еще одну линию «Rondo». Для ее установки и запуска пришлось проводить капитальный ремонт части производственного корпуса и расширять здание завода. Общая стоимость проекта составила порядка 80 млн рублей. Также для соблюдения технологических процессов закуплены и введены в эксплуатацию новые печи «Miwe». В 2018-м году мы расшили границы нашего присутствия на рынке. Открылось 15 новых маршрутов на юге области и в Нижнем Новгороде. На сегодняшний день мы доставляем продукцию в 2300 торговых точек ежедневно.

- Как обстоит дело с продажами? План выполнен в 2018-м году?

- Нет, не выполнен. Не хватило 7%. Мы допустили несколько ошибок в части формирования конкурентных преимуществ существующего ассортимента и слабо поработали с новинками. Все ресурсы направлялись на производственные задачи. В результате ослабления контроля за важными факторами, непосредственно влияющими на продажи, мы немного «просели». Так совпало, что в результате роста текущих затрат прибыль подошла к нулевой отметке, и к этому моменту мы завершили все, что запланировали сделать в производственной инфраструктуре. С III квартала я сам полностью погрузился в проблемы качества, ассортиментной политики и продвижения. Снизил уровень приоритетности инфраструктурных проектов. Только личное участие в процессах формирования конкурентных преимуществ позволяет получить необходимый результат.

- Расскажите, как вы, руководитель, будете решать обозначенные проблемы?

- Качественный анализ ситуации позволяет сделать главное – сформировать реальные, но при этом сложно достижимые цели. Анализ проведен, цели определены и донесены до всего коллектива. Я уже внес изменения в структуру управления и провел корректировки в руководящем составе, мы изменили мотивацию труда. В новом варианте управление стало удобнее. Решения стали приниматься более оперативно. Установлен уровень приоритетности всех проектов. Я неоднократно публично заявлял, что не являюсь сторонником бездумной экономии, которая только усугубляет положение дел. Ориентир выбран как раз обратный – на повышение качества продукции, активизацию ассортиментной политики, повышение уровня продвижения и сервиса. Многие задачи уже решены, но и остается очень большой объем работы. Например, даже в пределах ГОСТов хлеб «Дарницкий» мы очень изменили в лучшую сторону. Батон «Нарезной» стал объемнее и практически полностью исчезла так называемая «крошковатость». Диетические сорта также стали на 10-20% объемнее, а структура мякиша эластичнее на всем сроке годности. В этом, кстати, помогли нам натуральные закваски. Очень положительно они повлияли на качество продукции. Я не буду сейчас перечислять все наработки по всему ассортименту. Мы мониторим потребительские предпочтения и, думаю, в течение недлительного периода получим положительные результаты.

- Почему свежего хлеба в магазинах стало намного меньше, это же тоже влияет на продажи?

- Потому что введённым еще в 2018-м году федеральным законом отменен возврат поставщику нереализованной хлебобулочной продукции торговой точкой. Поэтому пока торговый объект не продаст остатки, свежую продукцию старается не выкладывать. Это огромная проблема! Мы хлеб поставляем в магазин ежедневно. Он хранится на складе магазина, а выставляется на день, а бывает, и не на один, позднее. Представляете себе? Это объективная реальность. Вместо того, чтобы не заказывать или скорректировать заказ, торговые объекты выбирают этот вариант. Вот скажите, кому он выгоден? Ни поставщику, ни магазину, ни покупателю. Мы стали эту проблему решать путём переговоров, как с менеджментом сетевых компаний, так и с директорами конкретных магазинов. И ситуация реально изменилась в лучшую сторону. Мы на системной основе проводим мониторинг торговых полок и видим результат, но еще не тот, который нас и наших покупателей устраивает. Свежесть хлеба в торговых точках – тема моего личного приоритета, и поэтому ситуацию исправим.

- Какие перспективные вложения ожидаются в краткосрочной и среднесрочной перспективах?

- В 2017-м году мы, на 3 года раньше, закрыли все наши обязательства перед банками. Обнулив кредитный портфель, мы оформили кредит на проект «Rondo», о котором сегодня упомянул. Сумма для нашей экономики не особо значительная. Окупаемость проекта около пяти лет. Мы продолжаем увеличивать объем производства на приобретенной линии, выполняя тем самым прогнозы бизнес-плана. Также мы приобрели объект недвижимости на территории бывшей кондитерской фабрики для размещения там нашего кондитерского производства. Его объемы растут, и действующих площадей на Калинина, 48 становится недостаточно. Кроме этих проектов, никаких иных реализовываться в этом году не будет. Нам необходимо выполнить уже имеющиеся планы, хотя в намерениях много всего. Уверен, что все-таки внешние обстоятельства и наш потенциал позволят достигнуть желаемого.

- Сегодня активно открываются пекарни. Временное ли это явление – или долгосрочный тренд? С чем связана эта активность?

- Во-первых, с ростом доли населения со средним заработком. Этот тренд пришел к нам из Европы, постепенно передвигаясь от мегаполисов к провинции. Хлеб для определённого сегмента покупателей - это уже далеко не товар первой необходимости, и частота его покупки сокращается, как и доля в общей массе употребляемых продуктов. Покупатели пекарен готовы заплатить 30-50 рублей за маленькую булочку и на системной основе совершают такие покупки. Есть, конечно же, и товары так называемой «первой цены», например батон «Нарезной» стоимостью 19 рублей, при том что цена за 1 кг изделий всего ассортимента в среднем (!) намного выше, чем на промышленных производствах. Рентабельность пекарен в разы выше, чем у хлебокомбинатов. Так сформированы условия. В антимонопольный комитет и статистику они не отчитываются и регулированию цен не поддаются. Очень удобные условия для развития. Поэтому думаю, что этот тренд пришел к нам на очень длительный период. Еще одним важным преимуществом пекарен является разнообразие ассортимента и его относительная свежесть.

- Открытие пекарен приводит к повсеместному закрытию крупных промышленных хлебопекарных производств. Оставшиеся игроки на рынке, чтобы выжить, консолидируются. Есть ли у вас планы по слиянию или поглощению в перспективе?

- Развитие пекарен никаким образом не влияет на ликвидацию хлебокомбинатов. Небольшую долю отнимают, спору нет, но ликвидация крупных производств связана с конкуренцией между собой. Несмотря на культурную форму коммуникаций в нашей ассоциации действует жесткая конкуренция. Мы стараемся опередить конкурентов в ценовой и ассортиментной политике, активнее работаем над качеством, свежестью и сервисом для торговых объектов. За последние 15 лет в Нижегородской области не стало более десятка крупных производств хлебобулочных изделий. Остаются буквально 3-5 производителей с потенциалом к дальнейшей конкурентной борьбе. Поэтому оснований для слияний и поглощений пока не имеется.

- Насколько активна ассортиментная политика предприятия? Какие изменения и новинки ожидаются в ближайшее время?

- Как я уже сказал, учитывая свое личное участие в самых, даже минимально значимых, задачах, решение которых способствует развитию продаж, ассортименту уделяю максимум внимания. Планами делиться не готов, так как это приведет к получению информации нашими конкурентами, что не позволительно в текущих условиях. Мы обновляемся довольно активно, но необходимо понимать, что от получения тестового образца до поставки его в торговую точку проходит не менее 3 месяцев. Сейчас стараемся ускорять этот процесс, что является довольно сложной задачей, во многом зависящей не от нас самих. Это и сертификация, и бюрократичные процессы в сетевых компаниях.

- География реализации продукции выходит далеко за пределы Арзамаса и юга Нижегородской области. Какие успехи у вас в Саранске и Нижнем Новгороде? Есть ли сейчас какие-то проекты по расширению географии вашего присутствия на рынке?

- В Арзамасе несмотря на высокую долю присутствия мы продаём около 30% объемов нашей продукции. В Мордовии мы продолжаем расти, но потенциал роста еще огромен. Как и в Нижнем Новгороде. На сегодняшний день мы покрываем 250 сетевых магазинов в Н. Новгороде и 150 в Мордовии. Учитывая высокую долю затрат на доставку по этим территориям, на данный момент просчитываем обоснование размещения распределительных центров. В этом году также мы открыли поставки по торговым объектам сети «Пятерочка» в Лыскове, Навашине, Выксе, Богородске, Павлове, Пильне. На данный момент на этих территориях подключаем объекты сети «Магнит».

- С какими еще проблемами, тормозящими динамичное развитие вашего предприятия, вы сталкиваетесь?

- Главная проблема в невозможности индексации цен при наличии аргументированного обоснования. Как я уже сказал, себестоимость хлеба выросла на 25% из роста цен ее составляющих, а повысили цены на готовую продукцию мы только на 5%. Дефицит составляет 20%. Для его покрытия мы увеличиваем объем продаж и оптимизируем расходы без снижения качественных характеристик продукции. Я лично за это отвечаю и несу ответственность перед покупателями. На рынке сырья есть много дешёвых аналогов, но мы не хотим терять в качестве продукции и не делаем этого. Это не наш стиль. Других проблем я не вижу. Они есть, конечно, и их немало, но главную проблему сейчас я описал. Мы не из тех, кто жалуется. Хлебопекарная отрасль привыкла работать в рентабельности 2-5%, неся серьезную налоговую нагрузку.

- Проект «Заказные торты» в каком положении сейчас находится?

- В весьма затруднительном. Сейчас он нам не интересен, так как это убыточный проект несмотря на большие объемы производства. Заказов нам достаточно для полной загрузки штата. Проблема опять в экономике. Для получения необходимого объема заказов необходима конкурентная цена, которую формирует рынок. Эта задача решена. Заказы есть. Дальше мы производим продукт. Его себестоимость и цена реализации не позволяют получить доход. Рыночную цену, на которую мы ориентируемся, формируют самозанятые кондитеры, так как кроме нас официально на юге области нет производителей заказной кремовой кондитерки. Если вы сравните налоговое бремя в структуре себестоимости нас и домашнего кондитера, то сразу поймете, почему при единой рецептуре конкуренты получают доход, а мы нет. Мы работаем официально, ответственно исполняя налоговое законодательство. В результате внешних факторов, которые нас ставят в неравные условия, мы остаемся в проигрыше, и нас это не устраивает. Мы будем сокращать выпуск заказных изделий до минимума, сокращая при этом и налоговые отчисления в бюджет. Мы поставлены в такие условия и вынуждены под них подстраиваться.

- Вы имеете какую-либо государственную поддержку?

- Государству мы обязаны за то, что работаем и имеем то, что имеем, и это не сарказм, я заявляю это с полной ответственностью. Для нас созданы условия, при которых мы есть то, что из себя представляем, то есть являемся передовым предприятием федерального уровня. К нам приезжают коллеги из разных регионов и перенимают нашу культуру труда, оснащённость производства оборудованием и инфраструктурой и многое другое. Приложив свое трудолюбие, профессионализм и целеустремленность, мы достигли больших успехов, неся при этом очень серьезную социальную нагрузку. Да, нам не хватает поддержки, но при этом мы не переваливаем ответственность за результаты с себя на кого-то другого, как это зачастую наблюдается. Никаких средств на поддержку всех нуждающихся, в нужном объеме и для каждого, не хватит. Мы имеем субсидии на уплату процентов по кредитам, целевое назначение которых – приобретение оборудования, и это очень положительно на нас влияет. Но у нас мало информации о факторах, формирующих нашу себестоимость. Вот смотрите: цены на муку мукомолы нам меняют, уведомляя за 3-5 дней, а сетевых клиентов мы обязаны уведомить за 1-2 месяца. Мы теряем прибыль на этом периоде. Мукомолам условия не выставить, так как их почти и не осталось совсем. Мы обращаемся в Министерство сельского хозяйства с просьбой предоставить нам прогнозные цены на основные позиции сырья и материалов хотя бы на 3 месяца вперед для того, чтобы заблаговременно уведомить сетевиков о намерении повысить цены. Но по известным причинам такого прогнозного мониторинга нам предоставить не могут. Мы очень обеспокоены тем, что в результате рекордных показателей сбора зерна в 2018-м году нас не предупредили о том, что цены на муку вырастут в два раза. В результате этого мы недополучили дохода около 40 миллионов рублей.

- Расскажите, пожалуйста, о структуре цены на хлеб для покупателя.

- Цена формируется из нашей себестоимости, плановой рентабельности и наценки магазина. Если взять розничную цену за 100%, то мука, сырье и упаковка - это 30%, фонд оплаты труда - 15%, логистические расходы - 13%, накладные расходы - 7%, коммунальные платежи - 2,5%, плановая рентабельность - 2-5%, наценка сетевого магазина - 30-50%. Таким образом, получается, что сельское хозяйство, мукомольная промышленность и хлебопекарная с учётом всех транспортных и складских расходов формируют 2/3 стоимости хлеба, а только одно звено – торговля - 1/3 стоимости! Ничего не производя, а просто перепродавая товар. Так, к сожалению, сформированы условия на рынке.

- Несколько слов о кадровой политике. Какие приоритеты? Какие проблемы?

- Ввиду сформированных условий нам приходится корректировать тактику и в этой очень сложной теме. Труд хлебопека, не важно - пекарь это или кладовщик, или водитель, - всегда оплачивался несоразмерно его трудовой нагрузке, недостаточно. Цена на хлеб должна быть низкой, а значит, и себестоимость тоже. Без персонала хлеб не произвести даже на самом современном оборудовании и не доставить его в торговые точки. К сожалению, мы не имеем возможности индексировать фонд оплаты труда так, как заслуживает этого персонал, но несмотря на это в 2018-м к 2017-му индексация составила 7,2%. В 2019-м году мы планируем автоматизировать ряд ручных операций и тем самым оптимизировать на 15% численность работающих в хлебопекарном и кондитерском производствах. В инженерно-техническом составе так же пройдет оптимизация на 15%. Многие операции можно ускорить, и мы будем этим заниматься. Так сформированы внешние условия, и если мы, при действующих объемах производства, не повысим производительность труда, то опять получим убыток. Я посещаю разные предприятия в других регионах, и мы с коллегами обмениваемся опытом и в этом вопросе. Здесь мы имеем немалые резервы в повышении производительности труда. Пользуясь случаем, выражаю благодарность за труд всему коллективу и каждому сотруднику в отдельности. К сожалению, не хватает времени сказать это каждому, но действительно коллеги заслуживают высокой оценки своего отношения к нашему нелегкому делу. Круглосуточно и круглогодично персонал обеспечивает непрерывный процесс производства и отгрузки более чем 40 тонн продукции ежесуточно.

- Как выстраиваются взаимоотношения с профсоюзом? Как вы ведете совместную работу? Есть ли проблемы?

- С нового года в нашем коллективе сменился председатель профсоюзной организации. Сейчас её возглавляет начальник отдела кадров Комкова Ольга Александровна. В коммерческих организациях довольно редко встречаются профсоюзы, а те, что есть, зачастую имеют формальный статус. Я считаю, что практику поддержки профсоюзов необходимо не только сохранять, но и развивать. Период дикого отношения к персоналу проходит. Во время сложного экономического периода 90-х, пользуясь большим уровнем безработицы, работодатели сформировали порочную культуру взаимоотношений с персоналом. В западных компаниях такого не было и нет. В цивилизованном варианте администрация компаний заинтересована в развитии отношений с профсоюзами. Чем теснее связь персонала с работодателем, тем успешнее работает компания. Решения принимаются и реализуются быстрее, что является основой для современного развития. Конкурентные преимущества формируются эффективнее. На нашем предприятии я являюсь инициатором формирования нового уровня отношений с профсоюзом. В течение последних трех лет очень многое получилось реализовать, и на этом работа не остановится. Я против того, что целью профсоюза является защита интересов коллектива. Защита от кого? От работодателя? Бюджет профсоюза формируется из двух источников. Первый - взносы его участников, это 16%, а второй - финансирование из чистой прибыли нашей организации, это 84% бюджета. Защищаться от того, кто на такую долю финансирует социальные программы, не адекватно. Поэтому я продвигаю культуру именно совместного взаимодействия, то есть не защиты, а продвижения общих интересов. В результате такого уровня отношений, соединив цели предприятия и цели персонала, мы сможем успешнее их достигнуть. Не будет ни для одной из сторон положительного эффекта, если каждая будет ставить в приоритет только свой интерес. Поэтому наличие профсоюза и развитие отношений с ним считаю необходимым. Это современный вариант культуры трудовых отношений.

- Вы довольно часто делаете акцент на взаимодействии с сетевыми компаниями. В чем специфика работы с ними?

- Это моя тема. Я с 2003 до 2016 года лично отвечал за взаимодействие со всеми ключевыми клиентами федерального, регионального и муниципального уровней. Когда сети начинали развиваться, это было время серьезных перемен не только на розничном рынке, но и в самой культуре взаимоотношений с клиентами. Позиция сетевиков – это позиция силы. Навязывать свои условия бесполезно. Не принять условия – остаться без контракта. Сложность заключается в том, чтобы выполнить поставленные ими условия и при этом хотя бы что-нибудь заработать. Мы сотрудничаем со всеми сетями, которые есть в нашем регионе. Их доля будет постоянно развиваться, поэтому я буду продолжать лично участвовать в переговорах и продвигать наши интересы. Опыт за столь длительный период накоплен огромный, и я убеждён, что уровень доверия к нам не будет снижаться. Мне очень удобно лично участвовать в этом взаимодействии, так как я владею всей необходимой информацией, позволяющей на месте встречи принять практически любое решение. Сети – это огромное количество контактов, отвечающих за свое направление. С каждым приходится взаимодействовать так, чтобы результат был положительный как для них, так и для нас. Причем контакты эти ротируются практически каждый год. Год прошел, команда сменилась, - и все заново. Менеджмент сетевиков не любит работать с непонятными и ненадёжными компаниями, поэтому мы уже много лет держим высокую планку коммуникабельности и оперативности в реагировании на бессчётное количество изменений. В каждой сети свои правила, свои процедуры по каждому вопросу, свои нормы доходности и планы на развитие. Документооборот с ними переведен в электронный вариант. Не менее 800 документов мы передаем друг другу ежесуточно! Каждый день без исключений. Сервер обмена документами находится в московском офисе компании «Корус-консалтинг». Кстати, расходы за обмен документами мы вынуждены брать на себя, а это около 2,5 млн рублей в год. И это тоже небольшая, но всё же часть наших расходов, которые мы включаем в себестоимость. Сети помогают нам развивать инфраструктуру и информационные технологии. Думаю, через пару лет покупатель, приложив к новому виду штрих-кода свой смартфон, получит полную информацию о составе продукта, сроках годности и информацию о производителе. Работа эта уже ведется и нами. Если мы будем игнорировать потребности сетей, то перспектив у нас не будет. Это очень малая часть специфики работы с розничными сетями.

- Какими вы видите перспективы на ближайшие 1-3 или даже 5 лет?

- Вижу, что ситуация будет очень непростой. Цели по росту объемов производства поставлены, и мы от них не отойдём. Рентабельности на должное развитие не хватает и, возможно, хватать не будет. Очень хорошо, что за последние годы, имея возможность, мы профинансировали и реализовали целый ряд инфраструктурных проектов, и теперь нет потребности в отвлечении средств на них. Я убежден, что комфортных условий ждать бессмысленно, да и работать в таковых будет скучновато. В условиях ограничений формируется способность находить нестандартные решения. Появляется необходимость более разумного подхода к использованию ресурсов. Да, условия для развития не самые лучшие, но они есть. И понимание этого позволяет искать и находить методы достижения поставленных задач. Мы будем продолжать развивать свои позиции на рынке, уменьшая долю конкурентов, формируя при этом условия, при которых рост продаж будет положительно влиять на итоговый финансовый результат.

Статьи по теме

Наше местоположение